Jak rozwinąć eksport i zbudować trwałą przewagę na rynkach zagranicznych – czyli w jakich butach podbijać świat? Cz. 1

Eksperci Salents:

Mirosław Adamczyk, Business Consultant w zakresie budowania sprzedaży na rynkach zagranicznych

Jak rozwinąć eksport i zbudować trwałą przewagę na rynkach zagranicznych – czyli w jakich butach podbijać świat? Cz. 1

Tytułem wstępu:
Dzielę się swoim osobistym doświadczeniem w podejściu do rozwoju rynków zagranicznych przez polskie firmy. Odnoszę się głównie do średnich firm z prywatnym kapitałem, bo to właśnie one często stają przed pytaniami: jak rozwinąć eksport i jak go utrzymać. Gdyż, jak pokazuje rzeczywistość biznesowa – zadania te nie są tożsame. Utrzymanie się na rynku zagranicznym jest bowiem trudniejsze, mimo że pierwsza faza, to znaczy jego pierwotny rozwój, może być bardziej kosztowny.

Punkt wyjścia do scenariusza sukcesu

Scenariusz rozwoju eksportu może być taki, iż firma od początku nastawia się na sprzedaż na rynkach eksportowych lub działa równolegle na rynku w Polsce i rynkach zagranicznych. W takim przypadku firma jest w stosunkowo dobrej sytuacji, bo pomimo wysiłku organizacyjnego, buduje swoją ofertę produktową, zasoby i procesy od początku pod kątem takiej geograficznej ekspansji. Z moich obserwacji wynika, iż więcej jest jednak takich firm, które już z sukcesem działają w Polsce, a dopiero w następnych etapach swojego rozwoju chcą rozwijać nowe rynki.

W jaki sposób powinny działać firmy, żeby odnieść sukces?

Ważne: właściwe rozpoznanie, czyli analiza rynku

W pierwszej kolejności firmy dokonują oceny potencjału nowego rynku. Oczywiście jest to konieczne, aczkolwiek już w tej fazie łatwo jest o błędy. Przykładem może być modny rynek Chin, gdzie wszyscy są pod wrażeniem wielkości populacji i wskaźników makroekonomicznych. Jednak z faktu, że w Chinach mieszka 1,3 mld osób nie wynika bezpośrednio, że odniesiemy tam sukces sprzedażowy. Co więcej mamy rozwinięte rynki europejskie, takie jak Niemcy, gdzie dla wielu produktów jest to rynek atrakcyjny, w szczególności, jeśli sprzedajemy produkty zaawansowane technologicznie. Jednocześnie, choć z innych powodów niż rynek chiński, jest często tak samo trudny do zdobycia jak rynek Chin.

„Wejdź w buty” swojego dystrybutora

Biorąc pod uwagę powyższe analizy najlepszym rozwiązaniem wydaje się rozpoczęcie współpracy z lokalnym dystrybutorem. Od niego możemy stopniowo nauczyć się, jak rynek reaguje na nasze produkty oraz jaka część rynku jest dla nas w ogóle dostępna, na przykład ze względu na siłę lokalnie sprzedawanych marek, powiązania biznesowe lub rodzinne, bariery importowe, koszty, etc. I choć w zasadzie to nic nowego, bo wiele firm właśnie taką współpracą rozpoczyna zdobywanie nowych rynków, istotne jest zdobywanie własnych, indywidualnych dla Waszej firmy doświadczeń.

Błąd nadmiernego zaufania

To, co zauważam jako częsty błąd, to wiara w to, że taki dystrybutor będzie lojalny. A wtedy zaniedbujemy proces uczenia się tego nowego rynku i systematycznego gromadzenia informacji o nim. Pozyskując takiego dystrybutora, niezależnie czy na markę własną (Private Label) czy na produkty pod naszą marką, widzimy tylko cele sprzedażowe, a nie uczymy się rynku, nie „patrzymy oczami dystrybutora”.
Dystrybutora możemy utracić w zasadzie z dwóch powodów:
Pierwszy jest zależny od dystrybutora, wynika z jego lojalności, uczciwości, pracowitości, siły ekonomicznej.
Drugi jest zależny od nas, w zakresie jakości produktów, atrakcyjności cenowej i warunków handlowych.
To, co często jest kolejnym błędem polskich firm, mocno zależy od poziomu obsługi dystrybutora. Mam tu na myśli wiele szczegółowych elementów związanych z rozwojem takiej współpracy:

  • dostępna oferta eksportowa: wersje językowe, dokumenty rejestracyjne i techniczne,

  • opakowania – w tym opakowania zbiorcze,

  • czytelny proces zamawiania produktów,

  • sprawne procedury reklamacyjne,

  • terminowość dostaw.

Zacznij „chodzić w butach” dystrybutora po swojej firmie

Wiele polskich firm traci rynki eksportowe właśnie z tego powodu, że nie potrafi przestawić się wewnętrznie na rozwój eksportu. Możemy wtedy utracić dystrybutora, a jeśli mamy własny oddział – wtedy może być nawet gorzej. Dlatego że ponosimy koszty jego funkcjonowania, a ponadto często wewnątrz organizacji winą obarcza się lokalne siły sprzedaży, ponieważ centrala (HQ) jest zawsze silniejsza. Docelowo prowadzi to do marginalizacji lokalnej spółki i utraty rynku.