Jak rozwinąć eksport i zbudować trwałą przewagę na rynkach zagranicznych – czyli w jakich butach podbijać świat? Cz. 2

Eksperci Salents:

Mirosław Adamczyk, Business Consultant w zakresie budowania sprzedaży na rynkach zagranicznych

Jak rozwinąć eksport i zbudować trwałą przewagę na rynkach zagranicznych – czyli w jakich butach podbijać świat? Cz. 2

Wizja i strategia działania po polsku

Przestawienie organizacji z „polsko-centrycznej” na „eksportową” stanowi obecnie barierę rozwoju eksportu wielu firm. Po pierwsze, wymaga to wizji właściciela lub zarządu firmy. Bez takiej wizji zawsze przeważy doraźny element kosztowy, np. nie będzie się opłacało drukowanie etykiet w danej wersji językowej, bo jest za mała sprzedaż lub dystrybutor ze Słowacji może poczekać, bo jego rynek jest mały, a pierwszeństwo ma Polska, bo to „z niej żyjemy”. Po drugie, wymaga to właściwych zasobów ludzkich i organizacyjnych. Zespół marketingu czy obsługi klienta, który nastawiony jest na rynek Polski nie rozwinie rynków zagranicznych. Osoby na stanowiskach brand manager, product manager, export manager muszą wizytować te rynki kilka razy w roku, muszą je znać i rozumieć. Istotne jest, by także pozostałe osoby w organizacji, tworzące back Office, miały wiedzę na temat danego rynku i celów lokalnych managerów. Sama znajomość lokalnego języka nie wystarczy. Stworzyć skuteczną strategię sprzedaży, ustalić procesy sprzedażowe, dostosować produkty do lokalnego, innego mentalnie i kulturowo rynku to wyzwanie. Warto, by cały zespół miał w swoim systemie motywacyjnym premię powiązaną z rozwojem danego rynku, który obsługuje.

Tam jest inaczej, czyli każdy naród tańczy w innych butach

Najprostszym przykładem są święta i dni wolne. Zespół „polsko-centryczny” pracuje wg polskiego kalendarza, w takim przypadku, choćby „długiego majowego weekendu”, złożenie zamówienia, rozpatrzenie reklamacji lub pozyskanie informacji przez dystrybutora staje się poważnym problemem. Podobnie trudno będzie, jeśli oczekujemy zamówień lub kontaktu od klienta z Dubaju w trakcie Ramadanu lub partnera z Chin w trakcie Spring Festival (czyli Chińskiego Nowego Roku). Jeśli nałożymy na to różnicę w strefach czasowych, to sytuacja jeszcze bardziej się komplikuje. Natomiast w praktyce odpowiedź na kontakt ze strony partnera z Chin dłuższa niż 1-2 godziny rodzi u niego frustrację i może skutkować tym, że uzna, że jesteśmy trudni we współpracy. W takim przypadku najlepszą platformą do komunikacji nie jest mail tylko WeChat – komunikator (i więcej), bardzo popularny w Chinach.

Organizacja i komunikacja

Podsumowując, firma nastawiona na eksport musi się tak zorganizować, aby być w stanie reagować na kontakt od partnerów z wielu rynków na bieżąco, niezależnie od świąt i czasu wolnego. Czasem wystarczy tylko informacja (np. via WeChat/WhatsApp), że klient dostanie pełną ofertę lub bardziej obszerną informację w terminie późniejszym, za kila dni, ale ten bieżący kontakt musi być.

Drobnostka? Niech Was nie zmyli: przygotowanie opakowań

Innym przykładem mogą być opakowania produktów. Tworząc opakowania eksportowe firmy polskie dość sprawnie radzą sobie z wymagania formalnymi i oznaczeniami na produktach. Gorzej już ma się kwestia wersji językowych, bo wiąże się to z kosztami i zarządzaniem większą ilością SKU. Natomiast bardzo często nie ma zrozumienia dla technicznych wymagań opakowania jednostkowego lub zbiorczego na innych, szczególnie bardziej egzotycznych rynkach. Na rynkach Chin i Azji opakowanie jest szalenie istotne. Zarówno jego wersja komunikacyjna, jak i wytrzymałość i wygoda załadunku, wyładunku, transportu. Towary w kartonach są przewożone często od hurtownika do sklepu na motorach lub rowerach. Są rozładowywane przed sklepem w trakcie deszczu. Są przerzucane ręcznie. Na przykład, sprzedając kiedyś produkty budowlane do dystrybutorów w Chinach, starałem się odkryć, dlaczego dystrybutorzy wolą produkty konkurencji od naszych, mimo że były lepsze. Okazało się, że kartony zbiorcze konkurencji są mocniejsze i dodatkowo są spinane plastikową taśmą, za którą podczas załadunku pracownicy mogą łatwo złapać i przerzucić towar. Wtedy taki załadunek trwa dwa razy szybciej. Ale to można było stwierdzić właśnie pytając i pracując lokalnie z dystrybutorami i patrząc z ich perspektywy. Natomiast na podobne pytania o możliwość modyfikacji opakowania działy marketingu w polskich firmach często odpowiadają: „jeśli zamówicie x kontenerów, to wam zmienimy” lub mają wiele innych powodów, dla których jest to trudne lub niemożliwe – niestety nasz partner często tego nie zrozumie, co oznacza brak lub koniec współpracy.

Strategia sukcesu, czyli uszyj sobie „takie buty”, które same Cię poniosą

Z mojego doświadczenia wynika, że bardzo często o sukcesie lub porażce w rozwoju rynków zagranicznych to nie potencjał rynku decyduje, ale kanał dostępu i komunikacji do tego rynku, strategia, a przede wszystkim umiejętność przemodelowania własnej organizacji. Dobrym rozwiązaniem może być budowa zupełnie odrębnej od rynku polskiego organizacji biznesowej nastawionej na rynki zagraniczne. Taki zespół będzie miał swoje cele, inną organizację pracy – np. częste wyjazdy, komunikacja via sms lub komunikatory (Skype, WhatApp, WeChat, Line, inne), odpowiednio przystosowany system motywacyjny. Będzie też pracował na swój wynik finansowy. Wtedy z organizacji obecnej warto jest wydzielić funkcje wspólne, które będą dedykowane do obu zespołów (np. administracja, księgowość) oraz zdefiniować przejrzysty system wsparcia obu organizacji: polskiej i eksportowej, przez te funkcje wspólne.

Dywersyfikacja działań i indywidualne podejście do rynku

Każdy z rynków lub regionów powinien mieć zdefiniowaną strategię rozwoju, zasady monitorowania jej wdrożenia (jakie wskaźniki, jak często je analizujemy) oraz osobę na poziomie centrali (HQ) odpowiedzialną za jej wdrożenie. Jeśli nie ma planowanych postępów w rozwoju rynków, należy dokonać oceny, podjąć działania naprawcze lub odpowiednio wcześniej się wycofać i zdefiniować „lessons learned” na przyszłość.
Jak twierdził chiński strateg Sun Zi: „nie zawsze możesz pokonać wroga, ale możesz uczynić siebie niezwyciężonym”. Wtedy zwiększasz szansę dla swojej firmy: ucząc się na swoich porażkach, wyciągając wnioski, wykorzystując błędy i słabości konkurencji, nie tylko zdobędziesz nowe rynki, ale także masz większe szanse, że je utrzymasz.

Mirosław Adamczyk

Business Consultant w firmach doradczych EY oraz Capgemini – przez 10 lat zdobywał wiedzę z zakresu strategii rynkowych, sprzedaży, usprawnień organizacyjnych i procesowych. Pełnił funkcję CEO dla polskich firm w Chinach, Indonezji, Tajlandii. Bezpośrednio rozwijał rynki eksportowe w regionie APAC, CEE, CIS. Współpracował z siecią partnerów franczyzowych w całej UE, MEA oraz Afryce.
Wspiera polskie firmy w ekspansji na rynki zagraniczne, w szczególności w regionie CEE oraz Chin i Azji Płd.-Wsch. Prowadzi audyty sprzedaży pod względem efektywności zarządzania i kosztów struktur handlowych. Prowadzi także projekty zarządzające organizacją (Interim) dla poprawy jej wyniku finansowego i sprawności operacyjnej. Tworzy skuteczne strategie rynkowe.